I Sistemi di Misurazione ed il CRM Intelligence: l’esempio del “ciclo di vita del cliente”

Nell’articolo dal titolo “Misurazioni analitiche e reportistica, ovvero: CRM intelligence e Reporting“, veniva sottolineata la rilevanza del “sistema di misurazione” per comprendere se le scelte e le preferenze effettuate dalla clientela abbiano origine per mezzo di parametri empirici (che possono essere osservati e misurati) e oggettivi (che non siano cioè condizionati dall’osservatore o dal modello di misurazione stesso). Solo con un sistema di misurazione possiamo parlare parametri in grado di dotare l’azienda di un sistema di CRM intelligence… >.

Fin qui siamo tutti d’accordo. Credo. Si tratta ora di procedere alla realizzazione di un sistema di misurazione, a prescindere dall’applicativo utilizzato: come se non avessimo nessun supporto di riferimento. Quest’ultimo è un approccio più da Business Intelligence che da CRM (operativo/analitico/personalizzato).

Riporto qui di seguito una proposta di metodologia di riferimento circa un’articolazione dello sviluppo e dell’implementazione di un sistema di Business Intelligence:

1. Il piano strategico
2. Individuazione del processo (quale processo/attività vogliamo analizzare?)
3. Individuazione degli obiettivi
4. Definizione preliminare di un set di indicatori di performance
5. Verifica della validità e scelta del set di indicatori di performance considerato e Implementazione del sistema di misurazione

Partiamo, per spiegarci meglio dai dati e dai riferimenti che dovrebbero essere erogati da un sistema di misurazione, da un esempio semplice e pratico che dovrebbe essere alla portata di tutte le aziende che adottano un CRM: considereremo qui di seguito, a titolo esemplificativo, l’analisi del processo “Ciclo di vita del cliente” andando ad adottare la metodologia di riferimento sopra accennata.

1. Il piano strategico (e di valutazione delle prestazioni)

In un’ottica di miglioramento continuo, come previsto dalla normativa ISO 9001/2000, occorre che l’azienda abbia individuato la propria vision (e le relative mission dipartimentali). Da qui ne discende la sua traduzione in piani strategici e di valutazione delle prestazioni ritenute importanti per pianificare metodicamente il loro incremento. Per avere significato tali piani devono comprendere obiettivi misurabili e tabelle dei tempi entro cui raggiungerli. Al fine di capire se l’organizzazione è seriamente orientata alla ricerca del miglioramento sarà, quindi, necessario, per ogni settore fissare dei target di prestazione, ciò significa individuare un livello d’attività espresso tramite una misura tangibile con quale confrontare la prestazione effettiva, e dei principi di guida per collegare nel modo migliore i target ai piani annuali di prestazione.
Se l’azienda adotta la metodologia Balanced Scorecard (BSC), detta, anche, “Scheda di Valutazione Bilanciata”, il Piano Strategico (e di valutazione delle prestazioni) deve poter prevedere le relazione esistenti tra i diversi elementi ai vari livelli dell’organizzazione e delle relazioni causa-effetto tra gli indicatori individuati. In particolare:

• I processi di innovazione;
• I processi di gestione dei rapporti con il cliente;
• I processi gestionali operativi;

Per progetti di una certa rilevanza (es.: implementazione di un sistema di Business Intelligence aziendale), occorre definire un Piano Strategico, con la definizione degli obiettivi e dei risultati da conseguire. Senza l’individuazione dei risultati che si vogliono raggiungere non siamo in grado di definire:

• Il modello logico dei dati
• I parametri di riferimento per il raggiungimento delle performance desiderate

Individuati tali parametri, si può passare all’individuazione degli indicatori, il livello di qualità che si desidera raggiungere e chi ne è responsabile.
Le domande che si pongono in questa fase sono le seguenti:

• Quali sono le informazioni che si vogliono avere (da cui: quali dati sono necessari per avere tali informazioni?)? Sono presenti in azienda?
  • Per inciso, tale domanda prevede la necessità di sapere da quali fonti (sistema, strumenti, attività, ecc.) pervengono tali informazioni? Quali azioni dobbiamo fare per poterle rilevare con attendibilità?
• Chi è chiamato a raccogliere le informazioni?
• Quando e ogni quanto?
• Come sono codificate tali informazioni?
• A chi sono indirizzate tali informazioni?

Il Piano Strategico deve prevedere l’intero ciclo necessario all’efficacia di un sistema misura delle prestazioni e di Business Intelligence più in generale: i dati, le informazioni codificate, l’organizzazione di riferimento e la comunicazione aziendale conseguente (modalità, periodicità, target di riferimento) anche al fine di aumentare il feedback strategico e l’apprendimento.

2. Individuazione del processo

La prima attività è quella di individuazione del processo da rilavare con appositi indicatori di prestazione e/o di performance. Occorre intenderci, un processo non può essere troppo generale (es.: “andamento delle attività aziendali”), ne troppo dettagliato o specifico, specie in assenza di sistemi di misurazione ai livelli superiori (es.: un sistema di indicatori di performance di una singola macchina di produzione ha senso in un contesto di controllo della linea e/o dell’intera area della produzione).
Nella fase di individuazione del processo, specialmente nel caso della misurazione delle prestazioni, occorre considerare:

• Le attività svolte dall’organizzazione
• I soggetti con cui si interfaccia l’organizzazione
• I soggetti con cui si interfaccia il cliente/utente
• Gli strumenti di interfacci
  a (in particolare, nel nostro esempio, gli strumenti del CRM Operativo) organizzazione/clienti
• La quantità di informazioni attualmente gestite, delle tempistiche e di eventuali problematiche o criticità esistenti al momento dell’analisi in questione.

Occorre un’analisi dei processi in essere e dei sotto processi considerati al fine della misurazione: è il contesto organizzativo che deve venire rilevato, al fine di arrivare ad una nuova razionalizzazione attuata attraverso il sistema di misurazione che si andrà ad adottare.

Nel nostro esempio di un sistema di rilevazione del “Ciclo di vita del cliente”, possiamo partire dal presupposto che l’azienda abbia deciso di orientarsi al cliente, adottando strumenti di management della relazione con la clientela, sempre all’interno del Piano Strategico sopra menzionato. Per completezza, possiamo dire che i processi principali per la misurazione dei processi di relationship con la clientela sono i seguenti (in ordine progressivo di complessità):

• Profilazione e segmentazione anagrafica
• Ciclo di vita del cliente
• Valore del Cliente (Customer Lifetime Value)
• Comportamento di acquisto
• Esperienza del cliente nella relazione con l’azienda ed i suoi prodotti/servizi (Customer Experience)

Procediamo con l’individuazione degli obiettivi della misurazione del “Ciclo di vita del cliente”.

3. Individuazione degli obiettivi

Se l’obiettivo generale dell’azienda è quello di ottenere il miglioramento dell’offerta, servizio e della soddisfazione per il cliente, gli obiettivi, nel caso della rilevazione del processo “Ciclo di vita del cliente”, possono essere così individuati:

• Perdere il minor numero di clienti possibile nell’arco di tempo considerato (in genere: un anno)
• Ottenere un ciclo di vita più lungo, per ogni cliente (specie quelli più profittevoli)
• Ottenere una maggiore redditività da ogni ciclo della clientela

4. Definizione preliminare di un set di indicatori di performance

Occorre tenere presente che la misurazione delle prestazioni coinvolge la struttura verticale ed orizzontale dell’organizzazione. Il nostro sistema di rilevazione dovrà quindi integrarsi sui due livelli:

Integrazione verticale:

• Focus sugli obiettivi strategici
• Allineamento temporale dei vari indicatori
• Dichiarazione dei valori/target da raggiungere
• Integrazione tra misure di risultati e misure di processo
• Definizione delle responsabilità ai vari livelli dell’organizzazione

Integrazione orizzontale:

• Garanzia di organicità nei flussi operativi (es.: flusso preventivi/ordini/approvvigionamento/produzione/consegna)
• Garanzia di uniformità (es.: per il cliente l’azienda rappresenta un unicum strutturato senza confini tra processi e funzioni interne)
• Enfasi tra quanto promesso (al cliente) e quanto effettivamente erogato (al cliente)

Nel nostro esempio di rilevazione del processo “Ciclo di vita del cliente”, il set di indicatori di performance possono essere individuati:

• Nell’individuazione/codificazione delle fasi del ciclo di vita della clientela
• Nell’attribuzione della fase di appartenenza ad ogni cliente
• Nell’individuazione/codificazione del Tasso di Mantenimento (retention) della clientela

In particolare, per quanto riguarda le definizione del ciclo di vita della clientela, possiamo già delinearle con il seguente ciclo evolutivo:

Nel nostro esempio di CRM Intelligence, occorre poi definire il dettaglio dei requisiti degli indicatori da individuare può essere riassunto secondo il seguente schema/indice:

• Obiettivi degli indicatori di performance/processo:
  • Individuazione della fase del ciclo di vita della clientela (vedi cap. 3)
• Processi interessati:
  • Processi di promozione e vendita
  • Sottoprocessi chiave:
    – Direct marketing, campagne DEM (Direct E-Mail Marketing
    – Gestione preventivi e ordini
    – Customer Satisfation
• Famiglie di Indicatori ed indicatori individuati (N.B.: è indispensabile che l’azienda abbia gli strumenti principali del CRM Operativo):
  • Identificazione:
    L’inserimento nel Customer Database aziendale è la misura (si/no) dell’indicatore di “Identificazione”
  • Relazione:
    Il ricevimento di una richiesta (a mezzo form internet, telefono, ecc.) unitamente all’inserimento nel Customer Database aziendale di un’attività di richiesta, è la misura (si/no) dell’indicator
    e di avvio della fase di “Relazione”
  • Trattativa:
    L’invio di un preventivo/offerta (processo gestione offerte) è la misura (si/no)dell’indicatore di avvio della fase di “Trattativa”
  • Ingresso
    L’invio ed accettazione di un ordine (processo gestione ordini/vendite) è la misura (si/no) dell’indicatore di avvio della fase di “Ingresso”
  • Sviluppo – Maturità – Stabilità:
    Gl indicatori dei cicli di Sviluppo – Maturità – Stabilità sono più complessi e meritano un’analisi custom nell’azienda (segmentazione, profilazione, ecc. sulla base della Retention (legata al Tasso di Abbandono), del LifeTime Value e sulla fidelizzazione)
  • Riduzione fidelizzazione
    idem
  • Abbandono volontario e Abbandono forzato
    idem
• Relazioni tra indicatori e profilazione
  • Anche qui occorre un’analisi custom nell’azienda
• Misure previste (dettaglio implementazione dal Custome DataBase)
  • Dati in input
  • Elaborazione Misurazione in output:
    Filtri
    Report/View
• Tipologie di tabelle e grafici (report/view) individuate corredate da specifiche note per GUI – Graphical User Interface
  • Anche qui occorre un’analisi custom nell’azienda

Requisiti degli indicatori di Qualità percepita e di Customer Satisfaction.
A titolo informativo, riporto qui di seguito la Norma UNI 11098 e gli indicatori per la qualità percepita per la valutazione della Customer Satisfaction.
La Norma definisce gli indicatori della qualità percepita per il quadro di governo aziendale e la gestione dei sistemi di qualità e come componenti eventuali del sistema premiante. Essi sono:

Indicatori costruiti sintetici, complessivi o parziali:

• sintetici complessivi quando riguardano tutti i fattori della soddisfazione considerati (le variabili osservate);
• parziali quando riferiti solo a parti dei fattori (ad esempio quelli relativi alle relazioni commerciali o alla qualità del front office)

Indicatori analitici: riguardano un solo fattore della soddisfazione (una variabile osservata), e per ciascuno di essi offrono:

• la ripartizione fra clienti soddisfatti, insoddisfatti e deliziati
• l’intensità di insoddisfazione e delizia
• il tasso di forte insoddisfazione (rischio di abbandono) e quello del superamento delle aspettative (delizia)
• Mappe di priorità d’intervento:
  sono costruite con percentuali di insoddisfatti o deliziati e importanza di fattori e consentono di indicare su quali variabili osservate è necessario operare prioritariamente, per ridurre i clienti insoddisfatti e l’intensità di insoddisfazione e aumentare i clienti deliziati e l’intensità di delizia.

5. Verifica della validità e scelta del set di indicatori di performance considerato e Implementazione del sistema di misurazione.

Occorre effettuare una verifica di efficacia si basa sulle presenti prospettive di valutazione delle performance dell’impresa:

• la prospettiva finanziaria (financial perspective)
  • Da questo punto di vista la domanda chiave è: per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività;
• la prospettiva del consumatore (customer perspective)
  • La domanda chiave è: come dovremmo apparire ai nostri consumatori? L’obiettivo è il miglioramento dell’offerta e del servizio per il cliente;
• la prospettiva interna dell’impresa (business process perspective)
  • La domanda cui è necessario rispondere è: per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L’obiettivo è il miglioramento dei processi core;
• la prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective)
  • La domanda chiave è: Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento? L’obiettivo è l’apprendimento e sviluppo organizzativo.

Occorre poi procedere anche alla Verifica efficienza ed alla Cura del processo (manutenzione evolutiva).
Fatto questo si può procedere all’Implementazione del sistema di misurazione. Anche qui occorre un’analisi custom nell’azienda, pertanto non riteniamo opportuno approfondire ulteriormente questi aspetti di verifica di validità.

Conclusioni

La Business Intelligence è materia di analisi della complessità dei sistemi e dei processi empirici, da riportare in modelli logici ed in relativi sistemi di indicatori, con l’obiettivo di per ricavare misurazioni di performance:
– as is (monitoraggio della situazione/condizione attuale)
– to be (simulazioni, valutazioni predittive, in grado d influire sul sistema decisionale dell’azienda)

Nel campo del CRM Intelligence l’output di un sistema di misurazione delle performance deve poter considerare sia lo stato dalla soddisfazione della clientela che individuare la azioni/offerte in grado di poter migliorare la profittabilità reciproca della relazione azienda/cliente.
Nel nostro esempio della misurazione del “Ciclo di vita del cliente”, l’output del processo di misurazione delineato è quello di riduzione del tasso di abbandono della clientela profittevole, rispondendo alle esigenze in modo predittivo, mettendosi in ascolto, restando attenti al manifestarsi di quei segnali (indicatori) che segnano il passaggio dallo stato di maturità a quello di abbandono.
La risposta applicativa alle esigenze sopra delineate hanno una prima risposta sotto la denominazione di CRM Analitico.

Nel sistema del controllo e misurazione delle performance dei processi non esistono pacchetti di immediata implementazione ma solamente dei software che sostengono le funzionalità di elaborazione e di visualizzazione una volta realizzato il processo di identificazione degli obiettivi, di creazione del modello logico e della struttura di misurazione.
Il CR
M Intelligence va in questa direzione, applica la stessa metodologia della BI – Business Intelligence, con la concentrazione sui processi orizzontali (di relationship) che investono la clientela aziendale.

Leonardo Milan